手機業務持續下滑,小米如何破局?

手機業務持續下滑,小米如何破局?

小米第三季度財報出爐,喜憂參半,面對下滑的手機業務,小米亟需破局。

11月27日消息,小米今日發布2019年第三季度財報,營業收入537億元,同比增長5.5%;凈利潤35億元,同比增長20%;智能手機業務營業收入323億元,同比下降7.8%,占總營收的60%,占比較2018年同期下降。這份財報喜憂參半,喜的凈利潤遠遠超出了市場預期,但憂的是手機業務的持續下滑。

雷軍曾說,「做小米的時候,我真正學習的是這幾家公司:同仁堂、海底撈和Costco。向同仁堂一樣做產品,貨真價實,有信仰;向海底撈學用戶服務,做超預期的口碑;向Costco這樣的公司學運作效率,將高質量的產品賣得便宜」。

如今性價比成為小米最重要的標簽,但也成為其長期發展的最大困擾所在。

同樣是低毛利,Costco和小米存在本質不同


Costco是美國著名商超,以貼近成本的低價格著稱。在Costco內部,有兩條硬性規定幫助了高質量的產品賣得便宜。一個是所有商品的毛利率不超過14%,一旦高過這個數字,則需要匯報CEO,再經董事會批準。第二一個就是,面對外部供應商,如果他這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低,那么它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。

這兩條嚴格地執行下來,才造就了Costco商品的低價,平均的毛利率只有7%,而一般超市的毛利率會在15%-25%。對于這樣的低價,消費者是喜聞樂見的。雷軍在接觸到Costco之后,對這種商業模式倍加推崇,因為無論是從顧客的角度感受還是這種運營模式本身都具有讓人十分稱道的完美,Costco把你所想的幾乎全都想到了,來到這里你只要專心挑選你的商品就可以了,剩下的任何可能發生的事,在這里都不是問題,不但質優價低,退換無憂、而且服務超級全面和周到。

小米過去幾年的成功,除了出色的“饑餓營銷”之外,離不開小米極具性價比的“低利潤產品”。正是憑借性價比這一賣點,小米才能在競爭激烈的智能機市場中殺出重圍。雷軍曾公開表示,「小米的硬件凈利潤永遠不會超過5%,如果有超出,小米會將超出的部分全部返還給客戶,這一發展策略在未來很長的一段時間內都不會動搖」。

硬件業務凈利率不超過5%是雷軍的情懷,也是小米堅持“性價比”策略的必然結果,但Costco之所以可以把平均毛利率壓到7個百分點,需要的不僅僅是管理層拍腦袋的勇氣,更重要的在于Costco異于其他常規零售企業的經營模式——商品毛利帶來的利潤僅僅是Costco企業利潤的一小部分,更大的利潤來源是會員年費。

每個進入Costco進行購物的消費者,需要持有會員卡,或者同伴持有會員卡。執行會員需要每年交上110美元的費用,非執行會員的年費則是在55美元。根據它2018年年報顯示,目前Costco在全球擁有4070萬的個人會員和1090萬的企業會員,并且全球的會員續約率高達88%。 

更加神奇的是,公司的會員費收入,幾乎與公司的凈利潤驚奇的一致,而且連續多年都是同樣的狀況:2018年會員費31億,公司凈利潤31億;2017年公司會員費28億,公司凈利潤27億;2016年公司會員費26億,公司凈利潤23億,也就是說,如果Costco不收會員費就一定是虧損的,但如果控制得當,會員費就會變成公司的凈利潤。

可以明顯看到,在Costco內產品高質量低價格的驅動下,Costco會員有著超高的忠誠度,并且每年都為Costco貢獻一筆穩定的利潤。這樣的利潤結構,穩定的會員收入也幫助Costco對沖了整體經濟衰退帶來的波動。

但小米卻只有性價比,一味讓利給消費者,卻并沒有建立超高的用戶忠誠度,在面臨華為、OPPO和vivo等競爭對手的挑戰時,缺乏足夠的護城河。換句話來說,小米學Costco,只學到了低毛利率,卻并沒有學到Costco可以維持低毛利率的核心商業模式。

小米的困局在哪里?用戶缺乏長期的忠誠度

傳統消費時代,品牌是以自身為中心的,它們根據消費者的普遍需求制造標準化商品,售賣給消費者,以此創造品牌收益和價值。互聯網消費時代,品牌以消費者為中心,它們根據消費者喜好的多樣性和復雜性,制造最適合某類甚至某個消費者的產品,以最大化自己的收益和價值。

大衛·奧格威有類似的言論,他說:“品牌是一種錯綜復雜的象征,它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告方式的無形總和。從以自身為中心的品牌資產到以消費者為中心的消費者資產的轉變,是品牌在互聯網時代的第一次轉型。可口可樂曾推出昵稱瓶,這個舉措完全是以消費者為中心的,它是針對不同消費者的特性為他們單獨定制的商品,這個舉措讓可口可樂當年收入實現上漲。而通過這次產品的改變,消費者對可口可樂的好感大幅提升,消費者資產隨之上升。

小米的品牌打造完全就是這些年來最經典的消費主義反面教材:小米為用戶賦予了一個極為惡劣的身份標簽,甚至成為新生代害怕擁有和提及的品牌,你買了一部小米,太沒面子了。

在這個人人都竭盡全力提升自我形象的時代,有些人甚至要借套路貸來滿足消費主義心理,會有多少人真的愿意購買一部小米手機來劣化自己的形象呢?你再便宜,大部分人都還是不想買的。一線城市的運營商數據顯示,所有品牌用戶在更換手機時,最終換成小米的比例是最低的,而小米用戶的忠誠度在所有品牌當中也是最低的。

小米最重要的競爭對手華為,則把核心賣點放在了不計成本的性能拉升上,從成本角度這樣做是不合理的,這些性能參數在設計上首要動機也不是為了讓產品更好用,而是為了營造那個“全球第一”的標簽。

這種基于消費主義設計的標簽令產品更受歡迎,產品信息傳播的銳度和廣度都更強,能更大程度地激發消費欲望,并產生更高的溢價。即使小米的手機在產品定義和用戶體驗上更合理,價格也更低,但在這樣的消費標簽面前,還是被秒成渣。

華為和小米的對比,其實說明了一件事,在互聯網時代,企業必須要通過“聯網”的方式連接和運營用戶,轉型消費型企業為用戶型企業,讓自己的消費者變成用戶,并為用戶創造長期價值,與企業共同成長,才能形成極強的品牌認知。如果能讓用戶共享品牌增長的利益,則用戶和品牌成為利益共同體,他們不僅自己消費,還會拉更多的人消費,從而推高企業的收入,自己也獲得更高收入。

如何破解當前困局?重構米粉群體或許是關鍵

小米手機真正的起點是MIUI,一款受手機發燒友歡迎的Android ROM。MIUI為小米匯聚了最忠實客戶群——“米粉”。

MIUI開發出來后,小米并沒有準備市場推廣的費用。小米合伙人之一黎萬強不得不嘗試免費推廣的辦法,他找到各大手機論壇上的刷機版主,建立了一個群,把有影響力的人拉進來,一開始拉了三千多人。接下來,這個群不斷裂變,辦了若干次線下見面會后,最后留下一百人組成一個核心人群。這一百人后來被稱為小米的“夢想贊助商”。

“用戶參與的互聯網開發模式”,埃里克·萊斯在《精益創業》一書中推崇的快速迭代的開發模式,就這樣在小米得以實現。2010年8月16日,MIUI首個內測版推出,當年12月20日,小米完成B輪3100萬美元融資。到小米手機正式上式時,MIUI已經有了幾百萬用戶。隨著時間的推移,小米的各個不同級別的用戶群也都在不斷的擴大,群成員本身也成為某種身份認同標志。

小米也很快發現,這些用戶可以成為市場上的盟友。當一個“米粉”看到了一個有價值的東西,又認為它對自己的朋友也有價值時,他會非常樂意把這條信息分享給別人,這就形成了病毒式傳播,可以在極短時間內,使得數量巨大的人群卷入到討論之中。與此同時,這種作用也放大了個體行為影響力,聚合了個體行為能量。原本一些分散在各處、被社會忽略的少數人聚集起來,形成了小的群體,并有著不斷增大的趨勢,形成長尾效應。

這些“米粉”既是客戶,又是開發者和推廣者,是在事實上幫助小米占領市場的人。他們構成了小米市場權力的關系邊界。正是因為事先有了這些“發燒友”的支持,在小米手機問世之時,可以喊出“為發燒而生”的口號;也正是因為有了他們,在小米剛剛問世時,就有條件實行所謂的“饑餓營銷”和預售。到2019年三季度,擁有超過5個以上小米產品的用戶數量超過350萬。

但如今這些米粉似乎正在遠離小米,根據小米今年公布的數據,2019年米粉節的銷售總金額19.3億元,相對于2016年的18.7億,幾乎沒有增長。如果再往前追溯,2015年的米粉節,12小時的總銷售額就突破了20億。今年的交易額顯然算不上是一份理想的成績單。背后邏輯的很簡單,新一代米粉是被性價比吸引而來,他們沒有那么發燒,也比較容易脫粉,當性價比不再,更易粉轉黑。

對小米來說,重構米粉群體或許是決定這家公司未來的關鍵,Costco的性價比實則是針對會員的性價比,其實小米讓利給消費者并沒有錯,但關鍵的是性價比需要讓消費者形成認同感,建立真正的連接,也即將「米粉」轉化成「米粉會員」。

舉個簡單的例子,一臺現在售價799元的紅米手機,在進行市場定價的時候,可以將價格定成899元,一個消費者按年支付100元成為「米粉會員」,他就可以以699元的價格買到這部手機,實際上還是支付了799元。

在這同時,小米可以將一堆互聯網增值服務打包贈送,「米粉會員」未來將可以優先享受小米新產品的購買權,再次購買小米產品時也會有相應優惠,而如果你不愿意支付100元成為米粉,那將需要899元才能買到這部紅米手機。

針對「米粉會員」還可以給這樣一個優惠,那就是當他們帶親朋好友過來購物的時候,這部899元的手機,可以799元就能買到。一方面,由會員帶來的非會員購物的行為可以增加商品的流通,提高小米的銷售量,也提升了「米粉會員」的榮譽感。另一方面,當更多人體驗到小米的性價比之后,他們又將進一步被轉化成為「米粉會員」。

「米粉會員」在消費之前已經繳納了一整年的會員費,雖然可以免費獲得價值100元的互聯網增值服務,但對他們來說也是購物成本之一。那么既然小米這里的商品質優價廉,售后無憂。我又交過一筆會員費了。那么不買白不買,買的越多就是賺到越多。因此「米粉會員」的忠誠度一定會是相當高的,會盡可能在這里完成所有自己的消費項目。

這樣做的好處顯而易見,一方面,「米粉會員」獲得了實際上的優惠,僅需按年支付100元就可以買到更便宜的小米產品以及一堆互聯網增值服務,這讓小米和消費者之間的聯系變得前所未有的緊密。另一方面,「米粉會員」和普通消費者有了明顯的區分,標簽的力量將極大的推動「米粉會員」的消費潛力,讓擁有超過5個以上小米產品的用戶數量爆炸式的增長。

「米粉會員」也將成為小米新的護城河,這群人不僅會頻繁使用小米提供的互聯網服務,從而將很難被競爭對手搶走,更重要的是,米粉群體將為小米貢獻穩定的會員收入,隨著這個群體的增長,小米的互聯網服務收入將會呈現出爆發式的增長,進一步提升小米這家公司的互聯網屬性。

當然,更重要的還是給資本市場帶來了想象力。在5G尚處于萌芽階段,智能手機市場在很長一段時間都可能會面臨增長乏力的困境,投資者顯然很難有好的預期。資本市場之所以擔憂小米的未來前景,很大程度上,無論是IoT生活消費品還是智能手機,這家公司的產品并不占據絕對優勢,尤其是當面前有華為這樣一家競爭對手的時候。

資本市場需要的是增長故事,當小米徹底轉向會員模式之后,「米粉會員」將會賦予小米新的屬性。一季度我有300萬米粉會員,他們購買了20億的小米產品;二季度米粉會員增長到了400萬,他們購買了30億的小米產品;三季度米粉會員增長到了500萬,他們購買了50億的小米產品……

消費者資產的計算公式是這樣的:消費者資產=消費者消費*消費者忠誠度(本商品在同類商品中的購買率)+社交推薦收入。這其中消費者忠誠度很重要,凱勒在《戰略品牌管理》中舉過一個例子:一名通用汽車的忠實顧客在他的一生中能為公司創造276000美元的財富,包括至少直接購買11輛汽車,并間接將通用汽車產品推薦給親朋好友。這為顧客創造的276000美元的價值,就是品牌的消費者資產。

假如有一天,小米的消費者全部被轉化成了「米粉會員」,即使產生的營收利潤和現在一樣,但給投資者的感官也是不一樣的。因為「米粉會員」增速很快,他們的消費潛力巨大,小米和消費者建立是一種終生聯系,營收質量不可同日而語,而這樣的增長故事也將會給投資者帶來無盡的想象空間。


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