一場下沉戰,兩支虎狼師

一場下沉戰,兩支虎狼師

聚劃算兜兜轉轉繞了一圈,最終回歸了本就該由它完成的“宿命之戰”。

有消息稱,已經成為阿里狙擊拼多多的一把刺刀的“聚劃算”,要重新成為獨立事業群。

又有消息稱,拼多多也在考慮將“限時秒殺”頻道獨立出來,成立“秒拼”事業群。但“限時秒拼”聲名不顯,幾乎沒人會把這個消息當真,這更像是拼多多面臨聚劃算沖擊之下的公關操作。

阿里的“聚劃算”早就在在江湖上闖出赫赫威名,許多經歷過千團大戰的人至今對它記憶猶新。在下沉市場的戰場上,快速崛起的拼多多和重出江湖的聚劃算,前不久才通過618完成了首場對弈。

聚劃算的重拳出擊,拼多多的深厚功力,讓這場對決分外精彩。但其實,雙方雖然目標一致都意在下沉,可瞄準的對象和擬實施的方法卻大相徑庭。

本文將通過對聚劃算業務的分析,用拼多多進行比較,歸納二者的現狀,戰略的轉變,以及在具體的打法上有哪些異同之處。

重出江湖

聚劃算如果重新獨立為事業群,阿里的電商布局將呈現三足鼎立的姿態,即淘寶、天貓、聚劃算。華夏大地歷來講究排資論輩,商業博弈也講究名副其實,聚劃算要和淘寶、天貓這兩大電商平臺分庭抗禮,夠格嗎?

從資歷上來講,聚劃算是“千團大戰”時期的贏家之一,曾被馬云賜名為阿里“七劍”中的“倚天劍”。千團大戰的兩枚碩果,分別誕生在兩片主戰場上,深耕本地生活服務的美團,和聚焦實物商品團購的聚劃算。

盡管當時團購的賽道已經極度膨脹,資本漫天項目遍地,但依托著阿里的電商優勢,聚劃算的崛起之路稱得上所向披靡。不到兩年時間,在實物商品團購領域就已經難覓敵手。在當時的組織架構中,聚劃算是阿里七大事業群之一,當時就有著與淘寶、天貓并稱“三駕馬車”的地位。

從能力上講,聚劃算也有資格重新獨立,成為阿里電商體系中淘寶、天貓以外的第三極,承擔狙擊拼多多的任務。根據易觀國際發布的專題報告,在618期間,天貓的市場份額超過京東和拼多多市場份額總和的兩倍。

而在其中,聚劃算獨自拉動了天貓大盤三分之一的成交份額,已同時超過京東和拼多多。雖然是背靠著阿里體系內的資源和流量才做到這一步,但很明顯異軍突起的聚劃算,已經有了和拼多多抗衡甚至改變格局的能力。

在淘寶和天貓都不愿也無法再返回“9塊9包郵”的局勢下,聚劃算重新獨立出來,成為一把揮向拼多多的刺刀,對阿里來說再劃算不過。甚至,歸根溯源之下,我認為這一戰本來就該由聚劃算擔責。

回歸聚劃算和拼多多對峙的原因,在于我們最近已經很少談到的一個詞,增量。

增量,早些年是互聯網圈無人不談的必需品,但在紅利燃盡的今天卻是一種奢侈品。無論是月活用戶高達xxx億的微信,還是在2018年第三季度出現用戶負增長的京東,都是“增量難尋”極佳的佐證。在多數場景中,從“流量為王”進步為“用戶運營”已經是主流呼聲。

互聯網三大變現模式,廣告、游戲、電商。和近些年時常冒出的所謂風口不同,電商與互聯網在中國的發展是幾乎同步的。在這條長時間線中,電商逐漸走向成熟,經歷了無數的創新和淘汰,最終形成了阿里和京東這兩大電商巨頭。

而它們之間的競爭過程,更像是一場練兵,因為雙方比拼的其實是整個生態系統。品牌、營銷、運營、物流、業務協同等多種能力,都在雙方的競爭范疇內。這樣的競爭,對雙方而言都能起到練好“內動”的助推作用。

同時,這也是一場雙方共同的“消費升級”的發展之道,在阿里京東的相互競爭中,客單價始終在穩步提升。如今這項數據已經成為了電商平臺財報中的關鍵數據之一,阿里和京東都遠超拼多多。這項落后的數值,曾是拼多多挖掘用戶增量的利刃,也是它如今在財務上急于擺脫的桎梏。

京東以電子3C起家,優勢在于配送體系的服務能力,主力消費人群集中在一二線的年輕群體,“消費升級”是順勢而為,也談不上什么代價。相比之下,阿里瞄準“消費升級”顯得更主動,代價也更大。

坊間有句閑談,說“自從有了拼多多,再沒有人罵淘寶”。淘寶和拼多多的一處相似的經歷是,都曾在上市后受到公眾質疑。不同于拼多多大膽回應,假貨是人性問題;阿里則是迅速轉變了策略,一面加大平臺治理力度,打擊假貨;一面向消費升級進軍,圍堵京東。

眾所周知,阿里抗擊京東的主力在于天貓。而天貓體系中負責營銷的,正是原聚劃算負責人劉博。聚劃算的各項業務也被打散,融入了天貓架構內的“快消、電器、服飾”等三大事業組。在淘寶-淘寶商城-天貓的進化之路上,阿里上市后化身營銷工具的聚劃算,顯得尤為關鍵。

2014年,剛剛完成再度上市的阿里,曾有過農村淘寶的計劃,但卻并沒下定決心足夠重視。同時期,聚劃算也沒有了抗擊唯品會,戰而勝之時的風光,低價策略亦不再符合集團的戰略方向,阿里決定用好聚劃算的爆發力,全力推動天貓拿下更大市場,聚劃算被打散重組也是源于這樣的考慮。

京東也同樣沒有把這片“下沉”市場抓起來,一路跟阿里斗的不亦樂乎,把自己的整套服務體系反復打磨。此時,技術和服務水平的發展,已經超越了一部分用戶的實際需求(比如有時當日達會顯得服務過剩),克里斯坦森提出的顛覆性創新理論才有了用武之地。

拼多多砍掉了商品質量和物流等對部分用戶而言過剩的服務,將他們最關心的“便宜”雙手奉上,借此拿下了下沉市場。而這類人群,也正是電商發展陷入僵局后,阿里尋求的新增量所在。

曾經實物商品團購中獨領風騷的聚劃算被阿里降級,多年后實物團購領域里又冒出一個拼多多,成了阿里的勁敵。與天貓“消費升級”同行四年的聚劃算,兜兜轉轉繞了一圈,最終回歸了本就該由它完成的“宿命之戰”。

從“聚”到“劃算”

在這兜兜轉轉的近十年中,聚劃算的重心有了轉變,這很大程度上是因為拼多多。拼多多是靠什么崛起的呢,公認的答案是令人談之色變的“社交電商”,但在用戶的感知中沒有模式一說,只有“便宜”二字。

不管用戶消耗的是等待拼團的時間成本,還是為拼多多拉新付出的社交鏈價值,在用戶的感知中都并不明顯,唯有便宜二字深得人心。拼多多給用戶塑造的第一心智,就是便宜。聚劃算要與拼多多搶下沉用戶這一增量,繞不開這一點。

因此,聚劃算出走半生,歸來時也已經不再是當年模樣。現在,聚劃算想給用戶塑造的第一心智同樣是價格。今年,聚劃算從商家抓起,開始了用戶心智養成之旅,原本對商家提出的“淘系最低價”的要求,已經悄然改換為“全網最低價”。

對標唯品會時期的聚劃算,重心在“聚”,如今在“劃算”,甚至改名“巨劃算”也算得上貼切。當然并不是說,“聚”這個理念過時了,對買家而言“我們買的多就能便宜點”,對賣家而言薄利多銷吸引新客,這永遠都是金科玉律。

但無論是對標唯品會還是闖千團大戰,聚劃算的主要任務都在于打造“單個爆款”。利用人工審核后的推薦位,對少數商品展開“特賣”,為制造企業和商家進行爆款銷售,這就具有了足夠的吸引力。為了獲取這稀少的推薦位,品牌方和商家蜂擁而至,聚攏在阿里周圍。

但隨著聚劃算規模增長,不斷增設推薦位,“聚”的概念發生了轉變。尤其當下要與拼多多展開全面的下沉市場爭奪戰,聚劃算不能再沿用過去的“單個爆款”思維,而是要批量的打造爆款。現下的情況是,只要樹立好“價低劃算”的用戶心智,以阿里的電商流量何愁沒有爆款。

為此,聚劃算做的第一步,就是將過去四年做的事重新梳理調整。在36氪《聚劃算已經不是以前的聚劃算了》一文中,總結了聚劃算運營總經理云驄對36氪的表述,“原先聚劃算的用戶相對比較窄,追求“品質”的用戶比重更多;但經過幾個月的運營,聚劃算的用戶結構已經變得更為多元了”。

當然,拼多多也有類似的調整用戶結構的迫切意愿。拼多多的調整意愿與聚劃算截然相反,市場傳聞拼多多希望通過“限時秒殺”進攻一二線,據說其邏輯在于“住在別墅里的人也會關心米面糧油”。事實上,這種“拼多多開進五環”的意愿早已露出端倪。

從財報上看,拼多多交出的高增長的營收答卷背后,是令人瞠目結舌的營銷成本,尤其是對商品的補貼力度格外驚人。這也是拼多多發出財報后,容易數據“亮眼”股價收跌的原因之一。

譬如,在其今年推出的“3·7女神節”上,iphone xs max券后價僅為7599元有媒體披露,作為對比,在中國手機最大批發市場華強北,該機型的回收價都達到了7700元。但或許因為對拼多多商品質量存疑,許多用戶對這一營銷手法顯得并不買賬。

有趣的是,聚劃算在618上也推出了擊穿底價的iPhone手機。雖然售價618元的iphone,僅少量出貨以制造噓頭,但仍然幫聚劃算和蘋果賺足了眼球。受到刺激的用戶,只用了2分45秒就將蘋果的成交額堆破了一億,成為了首個進入天貓618“億元俱樂部”的品牌。

如此看來,有關于重新塑造用戶心智這件事,聚劃算和拼多多都有份。小孩子才做選擇題,成熟的消費者“便宜”和“質量”全都要,物美價廉才是王道。

全網價最低

下面,不妨接著分析雙方就價格和質量的平衡都有哪些策略,以及“全網最低價”這個概念到底怎么玩。

首先明確,定價是離不開商家的,一切互聯網上的商業模式都離不開商家。電商里的阿里,O2O里的美團,都稱得上是率先幫行業積累了線上商家資源的企業。

對阿里而言,早期做to B業務時就有一只聲名赫赫的中供鐵軍,做to C時也通過讓商家低成本入駐的方式積累了足夠的商家資源。但正如之前所說,上市后阿里的策略調整,給拼多多讓出了崛起的空檔。

這個空檔不光是指被阿里和京東忽略的下沉用戶群體,也指被其清除的大量商家。在梁寧老師的直播課中,曾提到“當年淘寶一秒刪掉了24萬商家,把那些當年他們非常艱難才發展來的商家一下子砍掉,他們去了哪里”?

答案不言而喻,后入場的拼多多自然而然的獲取到了第一批商家。所以從商家層面講,拼多多算是占了阿里的便宜。甚至我們可以很直觀的感受到,如果只論價格低廉,全網的電商平臺中拼多多的商家是最具代表性的。

但商家并不是商品的來源,想要實現真正意義上的“全網最低價”,真正的著眼點在于供給側。在這一點上,聚劃算和拼多多的策略驚人的一致,對供給側的升級是雙方博弈的重點。

雙方更一致的步調在于,都瞄準了那些“生產制造能力很強但渠道營銷能力薄弱”的工廠。這很好理解,一個電商平臺想要對蘋果手機的價格動刀子恐怕是癡人說夢;但如果對象是一家只能做代工賺微薄利潤,卻沒有自主品牌的代工廠,就很容易實現了。

去年底,拼多多發布了“新品牌計劃”;今年3月,聚劃算宣布了“升級供給側”的新使命。往更早看,2014年阿里就與美的、九陽、蘇泊爾等多家廠商展開了合作。

既然方向和步調都一致,那么是不是意味著雙方難分伯仲,最終的勝利將取決于誰愿意為供給側提供更多資源、釋放更大的讓利空間呢?甚至那些曾經在各大電商和O2O領域內,鬧得令人啼笑皆非的“二選一”事件也即將再次上演呢?

我認為未必。且不論雙方選取的合作對象有多大的重疊度,至少在四個維度上,雙方的優勢是有差異的。他們分別是:規模、廣度、深度、價值。

一看價值,拼多多“新品牌計劃”選取的首批對象標簽極其類似:長期為知名品牌代工,可自主品牌沒有價格優勢,在供應鏈中地位重要,卻沒有營銷能力消費者不買單。拼多多將為其提供銷售渠道,并希望幫助他們甩掉“代工”的帽子,成為受消費者認可的品牌。

而聚劃算的優勢在于其十年來積累的營銷能力,爆款孵化能力,不但能幫廠家帶貨,還能將其打造成“網紅”。且要論打造品牌,拼多多自身的“假貨”標簽也可能是其阻礙之一。

二看深度,聚劃算和拼多多都同樣希望能通過自身平臺的消費數據,幫助企業摸清消費者的需求,從而設計并生產出更受消費者喜愛的產品。誰能掌握更全面的消費數據,分析出用戶不斷變化的需求,并指導生產,這是個長期的過程,暫且不主觀評論。

聚劃算深化C2M(消費者反向定制),改革供給側上的優勢,并不在于自身,而在于背后依托的整個阿里體系。阿里的IOT改造能力,可以幫助工廠完成數字化改造,優化關鍵的生產環節。工廠在制造效率或良品率上的小小進步,就足以帶來巨大的利益。

三看廣度,這要涉及到雙方不同的局限性,簡單來說就是覆蓋的品牌跨度不同。聚劃算和拼多多在覆蓋品類上都很齊全,快消品電器服飾樣樣俱全,但在品牌跨度上聚劃算更勝一籌。這同樣并非聚劃算自身的功勞。如果說跟隨天貓“消費升級”后的聚劃算代表“高端”,那么拼多多無疑代表著“低端”,二者都很局限并無優劣。

但正如前文所說,拼多多想開進五環,砸了大量營銷費用卻效果平平;聚劃算反倒很容易的吸納了下沉用戶,實現了用戶結構的調整。于是,用戶結構調整后,阿里幫聚劃算調整了其品牌結構。

現在的大聚劃算事業部,旗下有聚劃算、淘搶購、天天特賣這三塊,分別對應著高、中、低三個層次的品牌。這樣的品牌跨度,將使得有些難以與拼多多展開合作的品牌,優先考慮在聚劃算尋找“坑位”。

四看規模,聚劃算的優勢同樣來自它的靠山阿里。從用戶數量和訂單規模上看,拼多多都很難在短時間內追平阿里。而這樣的交易規模優勢,決定了聚劃算對供給側的升級規模更為領先。

但從取名上,就可見分曉,聚劃算對合作方的稱呼為“產業帶”。什么叫產業帶呢?舉個例子,第一個與聚劃算展開“供給側升級”的產業帶,是柳州螺螄粉。它孵化的不會是某一個螺螄粉生產工廠,而是整個柳州的螺螄粉產業及配套產業。

所以,走供給側升級來為消費者提供低價優質的商品,無疑是條好路子,聚劃算和拼多多也算是各有千秋。但如果考慮到整個阿里體系力量的注入,我認為聚劃算正處在優勢方。

“同歸”與“ 殊途”

雖然在上一部分,我們強調了一番商家和供給側對于電商平臺的重要性,但只有讓消費者完成了購買行為,商家和平臺才能最終獲益。在購買環節的促進上,聚劃算和拼多多懷著同樣的需求,踏上了不同的道路。

相同的是,兩家平臺都希望能吸引用戶,留住用戶,把自家盤子做大。Questmobile的數據指出,手淘在6月16日一天凈增5000萬DAU,是所有平臺中爆發力最強的。有分析人士指出,聚劃算高達215%的UV增長是手淘DAU暴增的最重要原因。和拼多多一樣,聚劃算致力于將盤子做大,用戶規模是一切的基礎。

不同的是,聚劃算更傾向于扶持商家獲客,商家來為平臺留住用戶;而拼多多更看重平臺的整體優化,商家之間的搏殺更像是一場“吃雞游戲”。

接下來,對于拼多多而言,平臺內的商家如何獲客(分配這些用戶),顯然不是它要考慮的第一優先級。在其平臺內,采取的是優勝劣汰的法則,打造爆款商品是唯一的獲勝法門,而每一款爆品的背后,都有無數的商家經營慘淡。

這可能與平臺商家的來源有關。眾所周知的是,在電商平臺上開店,拼多多是最容易的。寬松的審核制度,和對商品質量的高容忍度,決定了其平臺上的商家能始終維持在較多數量。但歸根結底,這種類似“吃雞”的淘汰法則并不利于平臺的長期發展。

與拼多多相比,聚劃算的商家入駐審核顯得極為“不友好”,門檻高篩選嚴現在還要求“全網最低價”。但相對的,聚劃算并不放任這些商家之間慘烈競爭,而是由平臺幫助商家獲客。

比如三只松鼠的618之戰,聚劃算通過精準連接品牌方和消費者,18天拉新160多萬,,同比去年大漲近兩倍,拉新規模超過了去年雙11。這種連接不是空談,而是包括了“分析數據研發新品”“制定專屬營銷方案”“引流”等實際的方法。

當然,聚劃算也有著自身的商業訴求。平臺為商家拉新,是希望商家能將用戶留住,產生長期的交易,這樣商家和平臺就都能獲益了。聚劃算運營總經理云驄,要求品牌方要拿出自己最優價格力的商品,通過聚劃算來留住用戶,帶動整個品牌的產品。

毫無疑問,品牌方會收益頗豐,但聚集了無數品牌的電商平臺才是最大的贏家。對比之下可以發現,拼多多和聚劃算的確為了同一個目標,走到了兩條路上,甚至理念背道而馳。

雖然有關阿里“聚劃算”事業群和拼多多“秒殺”事業群獨立的消息,至今仍沒有等來官方的確認。但無論是獨立出來,還是留在體系內,平臺的加注已經板上釘釘。雙方的用戶現已高度重疊,在仍將繼續的增量戰爭中,殺入對方腹地是遲早的事。

電商兩大戰役,上半年618,下半年雙11。從去年底就開始調整的聚劃算,在經過618大勝后,近來格外活躍。拼多多也打著自己的小算盤,一邊防御自己的下沉市場,一邊還想用分走淘寶的一二線用戶。

用戶會用真金白銀為誰投票,咱們雙11見分曉。


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