美團商戰九年:王興的中場戰爭

美團商戰九年:王興的中場戰爭


誰會預料到,作為團購大勢后來者的美團,從“千團大戰”中存活,并在8年之后登陸港交所,市值一度接近4000億港元,超過小米和京東。

狂飆的市值背后,美團一直沒有擺脫虧損的魔咒。數據顯示,過去四年里美團合計虧掉了1508億人民幣,整會計準則后,虧損依然高達227億。高額且持續性的虧損,使得市場出現了很多質疑美團的聲音。

美團踏入每個賽道時眼前都有強大的競爭對手,過去是拉手網、窩窩團等團購網站,后來是餓了么、百度外賣,再后來是攜程、滴滴等小巨頭,如今美團最大的對手被認為是阿里。而美團的目標一直沒有變,他們要做“中國的亞馬遜”,創始人王興說“無需在意短期股價的漲跌,應該看重公司的長期價值。”

一片質疑聲中,美團迎來了成立的第九個年頭,過去的一段時間里,美團繼續擴張,共享單車、打車先后上線。6月13日,美團通過官方微信旗幟鮮明的宣布自己“黃了”,美團APP從Logo到內頁全部變黃,不僅如此,收購來的摩拜單車也要刷成黃色的,線下的充電寶、二維碼牌、Pos機以及美團的一些周邊產品,統統變成黃色。

此舉的官方解釋是:“想將所有線上線下曝光進行視覺化統一,從流量到品牌一體化,大家看到黃色就會想到我們貼心的服務。”

而實際上,在本地化生活服務這個垂直領域,即便不改變顏色,美團也已占領了大部分人的心智。

八年抗戰終上市

要講美團,不得不提它的創始人王興。

王興的標簽特別多,最被人熟知的是清華高材生。 1997年,王興從福建龍巖一中保送到清華大學電子工程系無線電專業,2001年畢業后獲獎學金到美國留學,工科學霸一枚。

自2003年放棄學業回國創業起,王興已經創業16年,這期間折騰了十多個項目,從多多友、游子圖,到校內網、飯否網、海內網,再到美團。

很長時間里,王興被稱為“連環創業者”。為什么是“連環創業”?因為屢戰屢敗,但又屢敗屢戰。

媒體人李志剛寫了一本書,書名就是《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》。他還在書中評價王興“他內心信仰科技改變世界。很多創業者也說相信科技改變世界,但當更好的機會來了,就不相信了,而王興從骨子里信仰著。”李志剛的話其實只是王興性格中的一個側面,更多時候,王興秉持著理工男特有的“耿直”。

2018年9月,王興攜一眾高管在港交所敲鐘。據說當天用的是港交所最大的鐘,因為怕敲不響,王興掄圓了胳膊敲了一下,震得附近幾個人嚇了一跳,才有了網友的神評論“大力出奇跡”。

“王興比較耿直,他就掄圓了敲了一下,感覺像打棒球一樣,我也有一點意外怎么會那么響。”聯合創始人王慧文后來回憶說。

當晚的慶功酒會上,“耿直boy”王興上臺后沒有講過往歷史、也沒講未來發展,一口氣連說了十三四個“感謝”,然后下臺,一個盛大的慶功酒會就這么潦潦草草的過去了。

的確,王興不善言辭,也不善于和人打交道,曾經90%以上的投資人都不看好他。但從美團創立以來至今,王興背后站著的都是一線明星機構,而且不少投資大佬都對他贊許有加。

紅杉中國是美團唯一的A輪投資人,陪伴了美團點評創業全程。紅杉中國全球執行合伙人沈南鵬說,在創辦美團前,紅杉中國的投資人就認識王興,知道他是一個極度熱愛產品的“偏執狂”,有雄心,有擔當,眼光長遠又冷靜踏實。

《財經》宋瑋《對話沈南鵬:價值觀的勝利》一文中,宋瑋問沈南鵬:“TMD紅杉都有投資,這三家小巨頭誰后勁更足?”沈南鵬的回答是:“這取決于你是看五年后、十年后還是看二十年。”

沈南鵬的回答四平八穩,誰都不得罪,但從結果來看,目前TMD(頭條、美團、滴滴)小巨頭中,美團是第一個上市的。

“多年媳婦熬成婆”,上市時的美團點評被王興總結為:作為生活服務電商平臺,已經覆蓋全國700萬商家中的接近500萬家,覆蓋餐飲外賣、打車、電影票、酒店、門票、親子、KTV等200個品類。

彼時,王興持股11.4386%,穆榮均持股2.5141%,王慧文持股0.7264%。騰訊為第一大股東,持股20.1363%,紅杉資本持股11.4368%,其他投資者持股53.7478%。

然而上市,只是一個新的開始。

錯位競爭 曲線超車

■ 不打廣告戰

2009年底王興剛準備做美團網的時候,就在內部闡述了“四縱三橫”的理論:四縱是信息(如門戶)、溝通互動(如IM、E-mail)、娛樂(如游戲)、商務(包括B2B、B2C、C2C、購物搜索),“三橫”則是搜索、社會化網絡和移動互聯網。

美團被定義成社交化網絡與電子商務的交集。

2010年3月初,美團網上線。彼時,王興打算將美團做成中國的Groupon。Groupon在成立兩年內就獲得了一級市場10億美元的的投資,第一時間引發資本的關注。而當時國內并沒有團購這種新型模式的企業出現,這是一個巨大的空白市場擺在眼前,王興的第一步就是“Copy to China”。

幾乎同時“團購”風刮起,窩窩團、F團、拉手網、QQ團購網、24券、糯米網等團購網站相繼上線。由于門檻較低,在那兩年,國內團購網站數量一度增長至5000家,血雨腥風撲面而來,“千團大戰”一觸即發。

為搶奪市場,各家開始跑馬圈地,斥巨資打廣告。整個行業掀起一場浩浩蕩蕩的廣告大戰:團寶網全年投放5. 5億元,糯米網投放2億元,大眾點評投放3-4億元,各平臺紅包金額更不計其數。甚至為了搶奪商家客戶,各家推出預付包銷的策略,即預付一筆款給商家,讓商家將優惠單子投放到自己網站上。

2011年,大眾點評完成C輪1億美元融資,拉手網三輪融資累積達1.6億美元,而美團僅僅拿到了5000萬美元的B輪融資。

彈藥不足的情況下,到底要不要加入廣告戰,美團困惑了。若參與了廣告戰,賬面資金很可能快速見底,若不參與,商戶和用戶就可能被搶走。這時,王興作為連續創業者的經驗起到了作用,基于此前資金鏈斷裂創業失敗的經歷,美團沒有參與廣告大戰。而是將視線轉移至線上流量的獲取,專門服務C端的消費者。

美團聯合創始人王慧文后來解釋,2013年、2014年、2015年在市場上做團購業務的主要同行是美團、大眾點評和糯米,當時的美團大概開了100多個城市,大眾點評和糯米基本上是20-30個城市。因為美團的城市比大眾點評和糯米多,所以就被外界廣泛認為是“農村包圍城市”。

正當團購大戰進行的如火如荼,2011年8月Groupon遭遇IPO夭折,市值遭遇滑鐵盧僅剩25億美元。風投嗅到危機紛紛收緊了錢袋子,短短兩年,團購市場就已是尸橫遍野,千團大戰隨著Groupon的破滅而熄火。

據CNNIC報告,2011年上半年團購市場在推廣費用,人員規模,運營成本上均上漲了10倍,但市場規模僅漲了一倍。年底,美團GMV達14. 5億,比2010年翻了10倍,但總體還沒有贏利。

在這場互撕大戰中,美團在一開始并不占優勢,但其選擇不打廣告戰,避免了賬上資金的快速流失,也成功挺過了隨之而來“資本寒冬”,事實證明這一決策是正確的。

■ 專攻生活服務團購

回頭來看,美團之所以在千團大戰中走到最后,除了“不燒錢”打廣告,還有一個重要原因就是專攻本地生活服務。

相關數據統計,2011年團購成交類目中,58%是實物團購,只有不到40%是生活服務的團購。

當時,實物團購誘惑力極大,往往短期內就能成交上千單上萬單,是離錢最近的。淘寶聚劃算是實物團購梯隊中最大的玩家,但其在選品、物流、售后等方面成本巨大,即便是有阿里電商體系的扶持,也并沒取得過多優勢。而美團完全放棄了實物團購,只做本地生活服務,只做平臺。

隨著移動互聯網大潮的襲來,美團APP呈現爆發式增長,2011年美團移動端市場份額僅有5%,到2012年已經占了30%,2013年年底已經占到了70%。市場占比增高,業務規模不斷擴大,2015年美團團購部門升級為美團到店事業群。

然而,王興的危機意識很強,他知道美團只做團購并不安全。

后來發生的一切也證明了王興的看法,經過幾年的野蠻發展,整個團購行業遇到了天花板,多家以團購為主營的企業增長放緩甚至停滯。2016年Q4美團到店業務環比僅增長了2%,美團需要探索新業務的作為新的增長引擎。

■ 合并大眾點評

團購網站經過一輪洗牌,截止2014年末,有近5376家網站相繼關閉,倒閉率高達86%。而就在同年2月騰訊入股大眾點評,持股20%,這讓美團感到極大壓力。

此時,團購市場表面上看是美團和大眾點評的競爭,實際上已經是阿里和騰訊兩大巨頭的攻防戰。

2015年阿里跟投投了美團7億美元的D輪融資。然而,好景不長,很快美團就與阿里走向了決裂。原因是阿里意識到美團的不斷壯大,未來勢必是要跟自己搶占市場的,倒不如借著投資讓美團成為阿里的一部分。

然而,王興同樣意識到阿里并沒有傾斜多少資源給美團,為了避免阿里控制美團,王興尋求其他資本來制衡阿里。

2015年10月,美團點評正式宣布合并,成為最大的到店餐飲服務平臺,接著11月初,騰訊拿出10億美元的巨資入股合并后的“美團點評”,餐飲團購市場的競爭也暫時告一段落。而合并的背后斗爭激烈,不僅點評一方多數創始人出局,美團和阿里的矛盾也越來越明顯。

原本美團和點評分別有阿里和騰訊的投資,2014年王興還透露阿里大約持有美團10%至15%的股份,屬于財務投資者。而到合并時采取了5:5的換股方式,導致騰訊持股比例超過了阿里。

一波操作下來,美團將阿里手握的股權稀釋到只剩下7%,隨后,阿里開始在資本市場兜售美團股權,據說阿里離場時獲得了超9億美元的投資收益。

外賣“加速器”還是“絞肉機”?

王興認為,團購非常好地契合了O2O最重要的特征。在此基礎上,美團推出貓眼電影、酒旅和餐飲外賣三條產品線,作為其業務的新增長引擎。

回溯到2012年11月,美團終于實現了盈虧平衡,進入良性發展軌道。王興組織內部會議,由王慧文牽頭,籌備10人團隊,計劃“做出下一個美團”。在討論了多個領域和項目之后,外賣的潛力被大家認可,用王興的話說,外賣是10倍速增長領域,因此整個小組all in外賣,2013年立項研發外賣產品。

“時機成熟”是王慧文選擇外賣的原因,他曾解釋道:“我們發現現有外賣公司的經營健康水平比之前好很多,多個校園外賣都已經開始多校區經營。同時再觀察一下他們的經營水平,發現他們并非將經營做到極致才勉強生存,這是很重要的信號。對一個行業而言,如果在產品和經營者的管理水平都沒有特別好但用戶已經在健康地、反復地使用時,意味著時間點成熟了。”

2013年12月19日,美團外賣在北京主站測試上線。當時,市場上餓了么已經做了3年,剛完成C輪融資,競爭對手還有家美食會、易淘食和淘寶點點,一場新的大戰即將開始。

■ 干嘉偉入團

遲來的美團在外賣市場吃不開,主要原因在美團地推團隊的經驗欠缺,找不準市場。而外賣是高頻剛需,需要線上與線下的匹配度極高,如何快速突破成了擺在王興面前的第一個難題。

王興是個非常聰明的人,他懂得如何借力,這時對于美團最重要的人之一——干嘉偉登場了。

從中石油跳槽到阿里巴巴的干嘉偉(江湖人稱:阿甘),工號67,從一線業務員做起,歷任網站運營總監、市場總監、區域經理、大區總經理、副總裁等。在王興6次拜訪后,原本作為投資方調查人的阿甘最終于2011年11月16日加入美團。

如果說王興擅長線上和互聯網的方式運作,那么作為“阿里中供鐵軍”代表人物的阿甘加入,就彌補了最后的短板。

阿甘來到美團之后,負責供應鏈管理,銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部。當時下面還有楊錦方負責銷售部,再下面有兩名大區經理楊俊和鄧仁健,一個大區經理分管50個城市的銷售。

12月,阿甘著手進行銷售團隊組織架構的調整,推出大區制,分為八個大區,大城市由大區經理直接帶城市經理,中小城市則是三層結構:大區經理—區域經理—城市經理。

同時他還將自己多年的銷售經驗用在美團銷售團隊建設上,除了設立八個大區,后期還明確銷售管理制度,執行“狂拜訪狂上單”業務策略等,打造“地推鐵軍”,迅速推升美團市場份額。

后來王興才明白,管理體系建立得越早,越有利于團隊的成長和業務的發展。實際上,他也是等到干嘉偉加入之后,才大規模地、系統地做這件事。

左為干嘉偉

阿甘開玩笑說,他覺得自己對美團最大的貢獻是敢跟王興吵架。吵架是干嘉偉在阿里巴巴學的,領導者要對客戶、對團隊負責,不能唯上。關上門,可以拍桌子、扔凳子,開門之后,是一致對外的。有時候干嘉偉會拍桌子,王興不會。王興極少激動,不感情用事,很講道理,總是客觀理性地看問題。

也許在王興那個工程師的世界里,并不了解銷售的世界是怎樣的。

■ 火拼餓了么

據DCCI發布的2019年《網絡外賣服務市場發展研究報告》數據顯示,目前美團外賣市場份額達到64.1%,餓了么和餓了么星選(百度外賣更名而來)分別占到25%和8.7%。外賣業務的收入已經成美團最核心的收入之一,2019Q1美團財報顯示,來自餐飲外賣的收入為107億元,成交金額達756億元,交易16.62億筆,外賣營收對總營收增長的貢獻率為47%。

這樣驕傲的數據背后是2015年那場慘烈的外賣大戰。

2015年之前,美團和餓了么已經在高校市場難舍難分打了一年。新老用戶立減3元、4元、5元,夸張的時候甚至出現滿25元減24元。這個時候,帶著百度外賣Logo的送餐車悄然出現在望京、上地等地的寫字樓旁,百度另辟蹊徑,瞄準了白領市場。

當時百度外賣的負責人叫王莆中,他做外賣這個項目的起因是一次自己帶著同事在上地發傳單,首單外賣減10塊,這個小范圍的推廣引發爆單,讓他們首次意識到白領市場蘊藏的巨大機會。只不過由于與百度外賣CEO鞏振兵的意見分歧,王莆中后來離開了百度外賣。

彼時,美團和餓了么還糾結于校園這個市場,對于高凈值的白領們分身乏術。2015年4月,王莆中加入美團,直接主導了美團外賣從高校市場向白領市場的轉型。

現在回過頭來看,原有的高校配送,本質上是點對點的配送。在學校附近,商家相對集中,宿舍樓更加集中。一個餐廳,只需要早中晚高峰期集中收集幾十個外賣單,然后由配送員分幾次配送,很容易完成。

而白領市場訂單分散,很難估算出一棟寫字樓里會產生多少訂單,接到訂單后就發現這些商家的位置也遠近不同。“這其實是個很復雜的數學問題,需要一個強大的調度系統。”王莆中說。

為此,美團外賣重新搭建的配送體系,前端為全職配送員,只送美團外賣訂單,從而提高配送體驗,針對這種配送方式后來有個名詞叫“專送”;后端,由中心調度的自動派單體系,基于數據和算法,每一筆訂單經能精確地分配到最適合它的配送員,并優化配送路線,從而能最大程度提高配送員的送餐效率,在最短的時間配送最多的單。

經過8個月的數據積累和研發,直到2015年12月,美團自動派單系統上線,為美團外賣提高配送效率奠定基礎。當技術問題解決后,2016年,美團外賣在全國范圍內發動起全面進攻,他們要做的是在餓了么沒有進入的白領地帶,迅速占領用戶心智。

“我們做的是一個交易型業務,交易型業務的規律性很強。一個是規模經濟,這個大家都知道,當你規模最大時,無論是在商家還是用戶都有優勢,沒有規模的就只能搞聚焦或者差異化;還有一個是先發優勢,人們容易對先發優勢產生誤解,認為誰先發明出來誰就有先發優勢。實際上,先發優勢并不體現在誰是原創,而是體現在誰先進入那個目標市場。”王莆中說。

■ 六次架構調整

2016年這一年,美團進行了五次組織架構的調整,點評系高管全部從新美團點評清洗出局,包括原大眾點評CEO張濤、聯合創始人張波、龍偉、李璟,原大眾點評COO呂廣渝陸續離職。

同年11月,有媒體爆料稱干嘉偉辭去美團COO職務,而在離職前,阿甘已經長居澳洲達4個月,期間只負責美團點評“互聯網+大學”相關事務。跟著,干嘉偉一手培養出來的八大區市場負責人——八大金剛也被王興清洗出局。

而最近的一次調整則發生在今年初。據界面新聞報道,美團創始人兼CEO王興于2月22日公布了新一輪人事調整,將點評平臺更名為點評APP部,負責“大眾點評”APP相關的產品策劃、內容運營和研發工作,以PDC為基礎,UGC為核心,重點放在內容運營,激勵用戶成長。并任命美團高級副總裁黃海為負責人,向美團聯合創始人王慧文匯報。

據了解,新組建的用戶平臺由黃海和王慧文共同負責,另外王慧文還負責新成立

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